每個行業都是一個圈子，有的大，有的小。小的總想融入大的，做大做強；大的總想兼并小的，讓自己更大更強。當出版業在傳統圖書業務的坡道上踩不住剎車，面對泛文化消費的巨大變遷一時間又無所適從時，慢下來，堅持從內容出發，適當拓展一個更大的內容生態圈子，會不會是更好的選擇？

當內容產業的生態邊界被重新定義，從單點內容生產到全鏈條服務，從封閉式版權保護到開放式價值共創，出版機構在新業務領域的一次次探索，背后揭示的是同一個深刻而殘酷的現實：如果固守傳統的單線條發展模式，不能圍繞內容構建完整的、領先的生態池，就只能在競爭慘烈的市場中淪為被收割的對象。

01

這是一個圈里圈外的故事。

與其他行業的大盤相比，出版業是小產業、小圈子，卻在國家文化服務的層面發揮著不可替代的作用。想要做大做強，出版業就必須把自己的優勢和影響力發揮到極致，走出自己的小圈子，然后沖破新圈子的壁壘。這也可以理解為一種“曲線求存”。

近兩年，在內容端，從文創產品、文旅研學到融合出版，從短視頻營銷到直播帶貨，出版機構在非書業務的探索上逐漸得心應手，也取得了一些顯著的成績。南京師范大學出版社在出版主業的基礎上向綜合文化服務轉型，尤其是“我和我的城”項目上形成較為明顯的先發優勢，其中，行業現象級案例“非遺記

”2025年4月在小紅書單場直播銷售突破4000萬元；2025年上海書展上，文創產品銷售整體收入達1017萬元，同比增長100.1%，首次突破千萬元大關。2025年，人民文學出版社旗下的文創品牌人文之寶實現社會影響力與市場表現的雙重突破，全年銷售額突破3000萬元，同比增長50%，實現6年翻10倍的里程碑。“魯迅系列·大先生的毛背心”文創產品，在社交媒體上掀起“魯迅OOTD”風。某出版社定價199元的玩偶賣出了6萬個，直接貢獻了近千萬元的收益，利潤比圖書銷售大得多……2026年的北京圖書訂貨會，在出版機構展位同比減少200多個的情況下，文創產品的展位卻同比增加了三分之一。

出版機構也在積極布局時下火爆的短劇業務。比如黃河出版傳媒集團推出的《三星堆里有個村》，融合文物守護與鄉村振興，入選“跟著微短劇去旅行”計劃；重慶出版社改編自同名暢銷小說，推出心理學探案題材《捕心師》；花城出版社采用“虛擬拍攝+AI輔助”技術降低成本拍攝的《外星異客》；江西省出版傳媒集團作為聯合出品單位之一推出的古裝題材《況青天傳奇》；廣東人民出版社改編自番茄小說的首部精品微短劇《厭朱墻》……這都是出版機構在數字時代盤活內容資產、拓展業務邊界的重要嘗試。出版機構試水短劇業務的目標往往不僅是商業回報，更是著眼于社會效益、品牌傳播以及對出版主業的反哺，希望借助短劇的傳播力觸達更廣泛的受眾，尤其是年輕人，進而帶動原著圖書的閱讀和銷售。

在銷售端，實體書店和線上書店在努力破圈尋求更大的用戶群體。比如甘肅西北書城引入XR親子電競館、LBE沉浸式空間劇場，將圖書IP轉化為虛擬體驗；安徽合肥元·書局打造涵蓋數字運動項目的3000㎡科技體育空間；河南省新華書店搭建線上城市學習平臺，集成“新華夜校”“老年大學”等模塊；多地新華書店開設“青年夜校”，開設藝術、手作、美妝、AI實操等課程，吸引年輕人晚間到店；湖北新華2025年的電商銷售規模首次突破20億元，實現了從“借船出海”到“造船遠航”的跨越式發展……這些舉措顯著拓展了出版業的用戶群體、延長了顧客的停留時間，創造了除圖書銷售外的場地租金、門票、課程費等多元收入，有效對沖了高額的固定成本；聚集起有共同興趣的用戶，將他們從一次性顧客轉化為有黏性的會員。圍繞社群深度運營，不僅能帶來穩定的復購，也為開發更多增值服務奠定了基礎。

在技術端，出版機構在積極試錯和創新。中信出版集團的夸父AI數智出版平臺，面向17類出版場景，構建122個AI助理應用。選題報告70%的工作已經可以由AI處理，該平臺每年支持翻譯書稿2500余次，錯誤檢出率提升了15個百分點，營銷功能文案生成時間從原來的3至5天縮短至10分鐘，營銷視頻針對通用需求形成近10類模板，視頻生產效率提升了5-10倍。湖南教育出版社的湘教地理云平臺，將數字地球技術深度融入地理教材，打造三維實景課堂，使抽象知識變得“看得見、摸得著”。中華書局和接力出版社推出的“中華先賢數字人”，基于古籍和人物故事，開發3D超寫實數字人，用于AI學伴、沉浸式教育空間等。出版業正努力超越一次性銷售紙質書的模式，轉向提供持續的知識服務和深度體驗，從而創造新的價值點。

整個行業都在努力破圈。擺脫困境最好的辦法不是在泥坑里糾纏，而是借助破圈的力量，創造出“族譜單開一頁”的榮譽，內外合力，推動主業螺旋前行。畢竟當圖書出版的主業難以實現更大的市場突破，當傳統的渠道營銷體系被無情地沖擊，當整體消費市場發生了巨大變遷，短期的陣痛與長期的迷惘很可能會給這個行業帶來不可逆的傷害，如果不能在新的賽道上找到突破或增長空間，就可能陷入死循環。

02

破圈的現實很殘酷。截至目前，以上的種種嘗試在出版機構整體營收中的占比依然很小，短期內大多難以支撐起營收增長的第二、第三條曲線。

破圈容易，進圈難。面對那些有明顯壁壘的新圈子，出版業在產品和服務理念、供應鏈管理、渠道營銷等方面生疏地像是個“生瓜蛋子”。2025年的上海童書展期間，在全部16場專業論壇上，直接參與的國內出版機構只有十余家，甚至不夠給每個論壇分一家，與之形成鮮明對比的，是諸如聽力熊、小碼王、英語趣配音、口袋故事、上海新創華等來自教育內容、教育硬件和文創IP的機構頻頻走到臺前。在圖書以外的圈子里，我們依然缺乏話語權。

從破圈的實際行動看，在文創業務上，出版機構的大多數文創產品仍停留在“書摘+設計”的初級階段，缺乏IP深度開發，同質化嚴重，難以形成品牌效應和持續盈利能力。例如，多家出版社推出相似的魯迅主題文創，缺乏差異化設計和用戶洞察。在研學業務上，出版機構多采用“內容+渠道”的輕資產模式，缺乏與教育機構的深度合作和長期運營能力，盈利甚至依賴政府補貼，成本高、周期長，難以形成規模化收益。在短劇業務上，目前多數出版機構仍處于探索、試水的階段，且普遍面臨如何將短劇的輕量化、強沖突特點與出版機構嚴謹的“氣質”相結合，以及如何應對影視行業經驗不足、市場渠道不暢等挑戰。至于實體書店，雖然咖啡、文化用品、美食等業務雖然各有特色，但仍難以扭轉實體書店的經營困境。這些非圖書業務雖然豐富了空間體驗，但其本質仍只是“為賣書而做的裝飾”，難以成為獨立的盈利模式。

數字融合方面也是如此。《2024—2025年中國數字出版產業年度報告》顯示，我國數字出版產業整體收入規模全年達到17485.36億元，十倍于傳統出版業。然而現實中，數字融合出版依舊顯得曲高和寡，長期持續的投入與短期內較低投入產出比成為巨大的考驗。AI極大提升了效率，但多數地方出版社因技術投入大、人才缺乏難以深入，存在“重技術輕內容”或“模仿失敗”的風險。

這些嘗試的共性問題是：內容與產品線之間缺乏連接線，未能形成強有力的爆發力；過度依賴短期流量收割，忽視用戶長期價值；缺乏數據驅動的精細化運營，難以實現從“賣書”到“提供服務”的轉型。一方面，用戶需求從未消失。另一方面，出版機構卻難以將這些需求轉化為實際收益。當前出版業的業務格局正在重塑，主線與延伸業務呈現多線發展的復雜態勢。

03

這可以看作是一輪新的“圈地運動”。

如果把出版業的主業——圖書出版，看作一個小圈子，那么這些年出版發行業多方位的探索可以看作是從圖書出發的一條條試圖融入更大的泛文化消費圈子的射線。這些業務之所以無法在短期內為整個行業提供支撐力量，根源可能在于，在一次次“圈地”過程中，我們忽視了最源頭的優勢，陷入了別人的生態邏輯中。因此更多的時候，行業看到圈子外的精彩世界，縱然親身入局，卻感知不到增長的紅利。

出版業最大的優勢是什么？以前的答案可能是圖書，但本質上應該是內容和幾十年甚至上百年形成的成熟的內容生成體系，這是突破新圈子的內在引擎。只不過泛文化消費的大生態圈子對于內容的定義與出版業有著極大的差異。傳統出版業對內容的定義是能做成紙書、能賣好的內容才是好內容。新消費場景下的內容顯然已經超出了紙書的范疇。一首音樂作品、一部有聲劇、一部動漫、一個播客、一場電影、一本網文、一部游戲、一個數據庫、一篇報告、一種文創產品，甚至一套AI問答，都可能構成所謂“好的內容”。以前我們吐槽一個人天天盯著手機不看書，但誰能否認手機也是在提供一種內容呢？

雖然行業的頭上依然掛著大大的“出版”二字，但這兩個字已經無法界定如今內容生態的邊界和形態。出版的定義需要重新梳理，出版業的產業鏈首端需要前移，末端需要拉長服務縱深。讀者的需求是什么，內容就應該如何呈現；讀者的需求在哪里，出版就應該在哪里。

出版業須完成對好內容標準的重新建立，并將這種標準與將要融入的新圈子的標準進行融合，只有真正實現圈子內外同頻共振，才能觸及新圈子的核心要義。

出版業須理解，內容的價值需要紙書的銷售，但更需要在不同媒介、不同場景中的延伸與轉化。從內容出發的各種業務形態，應該是一條條平行線，圖書只是其中的一條。這些平行線不太可能全部成為一家企業或一個行業的增長曲線，而是在一定程度上解決行業發展中的快與慢、經濟價值與社會價值之間的矛盾。

正如前面提到的數字出版產業，如果說幾年前大家一直對這份“大數字出版”報告所劃定的邊界和超出出版業想象的統計數字還有所疑慮，那么隨著這兩年數字內容經濟的飛速發展，這種質疑正逐漸被更多的關注所替代：在傳統出版業務遭遇時代和產業雙重變遷的背景下，圍繞內容所展開的各種形式的業態，可能才是所謂出版產業變革的未來趨勢。以前那些我們不理解、不關注的業務數據和圈子背后，可能恰好隱藏著更多的機會和未來。

欣喜的是，有的出版機構已經主動調整圖書出版的權重和內容標準。一家頭部的出版機構已經將好選題的標準從單一的圖書，轉向復合多元的立體要求；另一家出版機構已經調整了組織架構，更多非紙書的業務已經提升到更加重要的層次。

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在2025芒果秋季招商大會上，著名主持人何炅說，內容因創新而永生，內容的價值沿著三條全新的航線——從內容到人，從流量到創造，從商業到共生，奔涌向更廣闊的世界，“這，就是我們所發現的‘內容新大陸’”。

顯然，如果僅僅是從一個圈到了另一個圈，而不能在新的圈子里形成自己的生態，不能在“新大陸”生根發芽、繁衍生息，自然也就“掙不到錢”。

生態，這個詞原本是指生物與環境之間相互作用的系統。但后來漸漸成了互聯網公司頻繁掛在嘴邊的“黑話”。在商業領域，它意味著企業不再是孤立的個體，而是通過整合資源、技術、服務和用戶，形成一個相互依存、協同發展的價值網絡。

一個健康、富有活力的產業生態圈，其本質是構建一個能讓各類參與者共生共榮的有機系統。它遠不只是企業數量的簡單疊加和產品的簡單開發，而是涵蓋了從核心主體到創新要素，再到協作機制與外部環境的全方位、多層次互動。其中核心的主體層，是生態圈的引擎和生態圈的網絡。

網絡文學的發展，給傳統出版的生態建設提供了很好的價值參考。在2025年7月份中國音像與數字出版協會發布的《2024年度中國網絡文學發展報告》顯示，2024年中國網絡文學市場營收規模為495.5億元，同比增長29.37%，實現連續三年增速加快。在內容生態不斷多元，平臺機制持續優化，商業模式轉型等因素加持下，網絡文學市場已吸納了新的發展動力，增長勢頭依然強勁，與傳統圖書零售市場的持續下滑形成鮮明對比。內容生態的建設，恰恰是推動網絡文學高速發展的核心動力。

在網絡文學的發展中我們可以看到，從數字閱讀、有聲作品，再到游戲、影視改編，以及微短劇創作的泛文化消費變革中，網絡文學都是主力，且在每一次市場風向轉變的過程中迅速自如切換賽道。在短短二十多年里，網絡文學構建了包含VIP付費閱讀、職業作家體系、實時讀者反饋的原創生產機制，實現了基于“書友經濟”的大規模文學生產；讀者通過評論、打賞等方式深度參與創作過程，形成強大的“閱讀共同體”和粉絲社群；將熱門網文轉化為實體書、影視劇、游戲、動漫、非遺文創等，實現“一個內容多種創意、一次開發多種生成”……網絡文學已經形成了一個完整的、泛IP化的生態。

將此延伸到傳統出版業，大家需要更多思考如何從單一的“選題－出版－銷售”鏈條，轉向構建能持續激發創作、并讓各方參與者（作者、讀者、衍生品開發者）都能獲益的開放式生態平臺；如何超越將讀者視為被動消費者的觀念，利用新媒體工具構建互動社群，將讀者轉化為內容的共創者、傳播者和忠實擁躉；如何樹立“IP運營”思維，不局限于單本圖書的銷售，而是對優質內容進行長期、多形態、跨媒介的版權開發和運營，延伸價值鏈……從而走向深度融合與優勢互補，共同豐富出版生態。

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內容引擎之外，出版業一直在試圖逐步建立自己在大生態圈中的新圈子與話語權。

2024年2月，中國新華書店協會研學教育專業工作委員會成立大會在山東曲阜中華優秀傳統文化國際研學營地舉行，“以期打破地域壁壘，有效匯聚起多方資源，帶動出版發行上下環節間、文旅與教育事業間、傳統文化與世界文化間的“三大融合”。2025年10月，中國出版協會出版文創工作委員會在成都天府書展期間成立，94家出版機構和文化企業單位作為出版文創工委會發起單位，以期“推動圖書出版從內容生產向價值延伸跨越”。2025年11月，全國出版研學實踐教育聯盟在南京正式成立。該聯盟由南京師范大學出版社與“學習強國”學習平臺聯合發起，期待通過聯盟平臺推動行業資源共享、課程標準共建和區域市場聯動，與各方共同探索出版+研學的深度融合，讓優質內容在更廣闊的教育場景中創造價值。

從生態打造的層面上，傳統出版業或許還應該有更多維度的思考。比如如何通過人才、技術、資金、數據的高效流動與優化配置，打通“創新鏈、產業鏈、資金鏈、人才鏈”（“四鏈”），實現深度融合；如何通過開放合作與協同創新，降低交易成本，提升協作效率；如何通過平臺與公共服務，為生態內企業賦能、加速創新……這些都還要在圈子共建的過程中深入思考。

這種生態圈子的重塑，在出版業的集團層面已經在穩步推進。

2025年12月，黃河出版傳媒集團與寧夏演藝集團啟動重組整合，旨在構建覆蓋內容創作、出版轉化、舞臺呈現、多元傳播的文化產業閉環。10月，北京出版集團調整迎來終章，正式名列首都文化科技集團下屬集團序列，這可能是優化文化全產業鏈生態體系的重要一環。9月，浙江出版聯合集團與浙報數字文化集團簽署了《股份轉讓協議》，后者成為浙版集團的第二大股東。6月，深圳出版集團攜手閱文集團和深圳廣電集團簽署戰略協議，構建“閱讀+IP周邊+互動體驗+社交活動”的文化消費新業態，以IP為紐帶打造線下新型文化社交空間。4月，中文傳媒數字出版公司與北京光年無限在簽署戰略合作協議，聚焦AI教育、AI出版及AI文旅領域的深度合作。2024年4月，中國出版集團與中國建筑集團簽訂“戰略合作框架協議”，雙方推動出版+建筑、文化+空間，以文化賦能建筑空間。在更早的2023年，鳳凰出版傳媒集團引入中國移動作為鳳凰傳媒的戰略投資者，積極推動數字出版、智慧教育與5G、大數據、云計算等數字技術的融合……

中國出版業的“出圈”合作已從戰術性渠道拓展升級為戰略性生態共建。未來，隨著文化數字化戰略深入和AI技術普及，股權融合、合資公司、數據合資平臺等形式將進一步增多，出版集團將加速演變為文化科技融合型平臺企業。

出版業主動融入更廣闊的泛文化消費生態，不是追逐潮流，而是應對深層挑戰的必然選擇。這是應對市場收縮與渠道變革的現實壓力，也是滿足用戶變遷與消費升級的內在要求，更是技術驅動下產業形態演進的自然結果。無論是圖書與文創、非遺、旅游等結合，還是出版與科技、影視、IP的協同，實踐已經證明，出版與其他文化業態的融合能產生“1+1>2”的效果。

出版業通過產品、技術突破固有圈層，融入泛文化消費大生態，既是迫于生存壓力的必然選擇，也具備了相當程度的實現可能。當然，前路依然充滿挑戰，如復合型人才短缺、清晰的跨界商業模式有待探索、傳統組織架構與創新業務的適配問題等。但正如眾多行業專家所言，唯有主動求變，才能在時代的浪潮中行穩致遠，讓出版這一古老行業在新時代煥發新的生機。

出版業需要新圈子，也需要大圈子。